«Хороший человек» удачлив всюду

Войти на зарубежный рынок и остаться там победителем по плечу только эффективному российскому управленцу. Ресторатор Михаил Зельман за восемь лет сумел создать настоящую гастрономическую империю, которой покорились гурманы не только в городах России и стран СНГ, но и в Англии, и в Швейцарии. Об австралийских бычках, созидательном разрушении и «неспособышах» Юлии Решетниковой и Анастасии Яковлевой рассказал генеральный управляющий группы компаний «Фуд Сервис Капитал» Михаил Зельман.

Михаил, на днях вы вернулись из США. Эта страна вызывает у наших соотечественников разные чувства, порой приходится слышать диаметрально противоположные отзывы. Что значит Америка для вас?
Нью-Йорк и Лос-Анджелес – совершенно разные по энергетике города. Я продукт глобализации, поэтому мне интереснее жить сразу на два города, переезжая из одного в другой. Лос-Анджелес действует на меня, как легкое снотворное, – там постоянно хочется спать, загорать и как можно меньше двигаться. Этот город предпочтителен для творческого созидания, осмысления планов на будущее, а для трудовой деятельности я все-таки выбираю Нью-Йорк. Именно из Нью-Йорка я только что вернулся.

Значит, ездили туда работать?
Там мы встречались с основным акционером Wendy’s. Развитие этой ресторанной концепции – одно из приоритетных направлений нашей компании. По условиям франчайзингового соглашения мы должны в течение десяти лет открыть 180 заведений Wendy’s. Общее количество инвестиций составит более $100 млн. В этом году планируем открыть шесть. Первый опыт по открытию двух таких заведений в Москве вызвал у нас большой оптимизм: вдохновили размеры чеков и отличные отзывы наших гостей.

Вам удается совмещать дела с отдыхом?
Да, я всегда стараюсь совмещать работу с отдыхом. В Америке это серфинг, а в России – охота и рыбалка…

Считается, что российской компании выйти на зарубежный рынок очень сложно и почти невозможно. Но ваши рестораны, открытые в Лондоне и Цюрихе, «выстрелили», попав точно в цель. Как вам это удалось?
Если что-то не получается, то всегда можно найти этому оправдание. Но есть и другой путь – продолжать свое дело, не останавливаясь. Двигаться вперед, не боясь ошибок. Если мы рассмотрим истории крупных компаний, то увидим, что прежде чем добиться успеха, многие бизнесмены в той же Америке были банкротами по несколько раз, и только «набив шишек», они находили дорогу к успеху. Я не боялся получить отрицательный опыт. Мне было интересно это сделать. Когда человеку интересно, есть видение того, что и как он хочет сделать, плюс немного профессионализма, то будь он в России или Зимбабве, он обречен на успех…

Многие зарубежные бизнесмены, приходя на российский рынок, словно открывают для себя новый мир: так много здесь специфики. А в чем вы находите его отличие?
В Лондоне мне было намного комфортнее, потому что бизнес-среда намного приятнее с точки зрения закона, все настолько регламентировано, что ты точно знаешь: если разрешено, то разрешено, а если нельзя, то нельзя, потому что это в принципе невозможно! В России несколько по-другому – если нельзя, то точно можно, а если можно, то ты месяцами должен ждать какие-то разрешения от различных инстанций. Абсолютно неверный подход.

Вы не боитесь рисковать. В кризисное время, когда все компании терпели крах, вы развивались. Чем был для вас кризис?
Я считаю, что кризис еще не преодолен. У меня свое понимание кризиса – это процесс созидательного разрушения. Когда наступает кризис, тогда уходит то, что мешает плодотворному развитию бизнеса, а то, что действительно важно и нужно, – приобретает толчок к эффективному росту. Я не открою секретов, если скажу, что многие мои коллеги в свое время инфицировались болезнью роста, когда их компании давали по 50–100% прибыли в год. Это очень опасная болезнь в том случае, если у компании некоторые органы, то есть бизнес-процессы, работают невероятно эффективно, а некоторые функционируют так, как мозги пятилетнего ребенка при двухметровом росте. Такая ситуация наблюдалась у нас в бизнесе. Мы разрослись в количественном измерении, но с точки зрения качества – нет. И при наступлении кризиса, когда спрос свернулся, возникли большие вопросы. В компаниях работает много людей, есть большое количество точек, а много ли они зарабатывают?

И как действовала ваша команда?
Во время кризиса не надо было изобретать новые рецепты, а прежде всего пришлось вырабатывать сбалансированную стратегию. Когда мы только начинали развиваться, то имели консервативный кредитный портфель. Мы росли только за счет внутренних кадров, новых людей старались не брать, а растить своих, чтобы им нравилось работать в нашей компании, чтобы они видели перспективы своего будущего. Наверное, это и помогло нам пережить кризис и войти в новую фазу рынка, когда сформировались новые условия. На мой взгляд, рынок сейчас находится в переходной стадии и достаточно комфортно себя чувствует.

Вы сейчас тоже комфортно чувствуете себя – вместе с рынком? Ходят слухи о продаже вами части бизнеса…
Я бизнесмен, и мне всегда выгодно что-то покупать и продавать. Заставить меня мыслить другими критериями в рыночных обстоятельствах невозможно. Продажа и покупка брендов, бизнеса – это абсолютно гармоничная и адекватная для нашей компании ситуация. Любые слухи, как правило, не беспочвенны. Мы проводим какие-то встречи, ведем переговоры, но что касается последней информации о том, что мы продаем бизнес и переезжаем в Лондон, – это абсолютно не соответствует действительности. Мы развиваем бизнес в Лондоне и Цюрихе, поэтому мне приходится много времени проводить там, но также стратегически важен и бизнес в России. У нас здесь много проектов, один из крупнейших – совместный проект с РЖД…

Известно, что вы закупаете мясо для своих знаменитых стейков в Австралии. Там оно более качественное?
Там мы видим мясные продукты, которые по уровню на порядок выше, чем в других странах. К тому же там серьезно развито направление экологической защиты животных и гуманизма по отношению к ним. В Австралии покупатель может отслеживать историю с момента рождения бычка до получения из него стейка – какими кормами его потчевали, добавляли ли гормоны, химические препараты и так далее. Бычков там выращивают, можно сказать, в санаторно-курортных условиях. Каждое животное экспертизируется. В России до этого еще о-очень далеко.

Стейк – это ведь не просто кусок мяса. Для качественного результата нужно соблюдать технологию. Насколько все это сложно и расходно?
Мы первые построили в России камеру для говядины, выращенной по нашей спецификации. Это специальная камера, где мясо 21 день находится на вызревании в специальных условиях – при температуре, не допускающей размножения бактерий (-1…-2 ?С), при определенной влажности и так далее. Есть несколько секретов, но я их, конечно, не раскрою. В Лондоне камеры сухого вызревания работают с первого дня открытия наших ресторанов. А теперь мы применили это и в России…